|
Источник [31, c.135].
В целевых и плановых, а также в текущих оценках применяется методика при использовании количественных и качественных показателей оценки потенциала персонала предприятия:
количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей [7, c.136].
Приведём пример наиболее распространённых методов оценки потенциала персонала.
Метод стандартных оценок является и распространённым. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные виды работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками, общедоступностью, обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников; руководителю не требуется специальной подготовки, значительных затрат времени. Существует еще одна разновидность оценки - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другим. При ранжировании они выстраиваются пофамильно в условную цепочку - от лучших показателей к худшим по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100%) распределяются по группам, например, 10% лучших, 20% хороших, 40% средних, 20% отстающих, 10% плохих работников. Сравнительные методы очень устойчивы, понятны и доступны и могут быть использованы для принятия решений при вознаграждении. Однако недостаток их в том, что они односторонни и приблизительны для целей развития персонала, профессионального обучения и др.
К популярным методам оценки относится метод управления посредством целей. Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определённый период (год, полгода). Таких целей устанавливается немного, и для их достижения требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, но напряжёнными. Наибольшую трудность представляет оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра, субъективизм при их восприятии нередко приводит к искажённой оценке. Результаты исследования показали, что не существует единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач по оценке управления кадровым потенциалом. По этой причине организации и предприятия вынуждены чаще всего разрабатывать свою программу оценки, включая методику ее проведения, использование прогрессивного опыта и услуг сторонних специалистов.
Перейти на страницу: 4 5 6 7 8 9 |
