|
Для того чтобы сотрудники службы сервиса овладели стандартами обслуживания, применяют систему обучения и тренировку. Во время освоения стандартов обучаемые знакомятся с состоянием дел на предприятии, его продукцией, престижными покупателями, описанием наиболее рациональных приемов деятельности. Основная часть обучения посвящается освоению правил и способов грамотного ведения сервиса, умению создавать благоприятный психологический климат общения между сотрудником-продавцом и покупателем-посетителем сервисного пункта. Подробно разбираются типичные ошибки и даются рекомендации, как их избежать. Часто занятия проводятся методом деловой игры [8, с.256].
В стандарт обслуживания для оценки качества работы сотрудника сервисной службы могут входить, например, следующие показатели: динамика роста продаж в натуральном и денежном выражениях; достижение намеченного объема продаж; обеспечение заданного отношения «объем запасов запчастей /оборот», и т. п.
Мониторинг качества работы сотрудников сервисной службы проводится регулярно, а затем на его основе вырабатываются и принимаются организационные и иные меры, чтобы ошибка (а тем самым и неудовлетворенность клиента) больше не повторялась.
Основная задача службы сервиса - нуль «проколов». Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки. Поэтому возникает необходимость в уменьшении до предела (но без ущерба для качества обслуживания) числа элементов, из которых состоит служба сервиса, и в мотивации сотрудников достичь «нуля дефектов» в своей работе.
Удовлетворенность клиента - зеркало работы службы сервиса, ибо клиент - единственный, кто может дать ей объективную оценку [8, с.256].
Таким образом, существует необходимость в систематическом опросе клиентов и использовании всех возможных каналов связи, чтобы обеспечить клиенту оперативный контакт с работниками службы сервиса, независимо от их иерархического уровня.
Стандарты позволяют оценивать качество работы на основе максимально объективных данных. Если стандарты разработаны с точки зрения клиентов, то получаемая информация близка к оценке работы предприятия самими клиентами. Этот механизм обратной связи помогает принимать верные решения, предпринимать самые актуальные усовершенствования, оценивать конкурентные преимущества так, как это делают клиенты.
Внедренная система клиентских стандартов дает основу для предоставления гарантий на качество обслуживания, при этом ориентированность на клиентов помогает сформулировать гарантии в наиболее ценной, значимой для них форме.
Кроме стандартов, заданных в числовом виде (количественных) иногда используются и оценки качества обслуживания на основе непосредственного опроса клиентов. Такие интервью, конечно, могут помочь оценить степень удовлетворения клиента, но для обработки этих субъективных оценок все равно понадобится условная числовая шкала [28].
Ключевое слово - это «качество обслуживания с точки зрения клиента». Нынче многие выросшие предприятия увлекаются экспериментами в области технологий менеджмента и в этой связи нужно различать внутренние стандарты работы предприятия и внешние стандарты, то есть, разработанные с точки зрения клиента. Для маркетинга внутренние стандарты далеко не так интересны, как внешние. Более того, зачастую внутренние стандарты противоречат внешним, как интересы производства часто конфликтуют с интересами маркетинга [28].
Следует обратить внимание, что цель этой системы стандартов - оценка качества работы. Более того, на ней представлены «нужды клиентов». Только один момент выдает в этой схеме внутреннее, производственное происхождение - все начинается с разделения общего качества на вклад отдельных бизнес-процессов (можно заменить бизнес-процессы на названия подразделений компании) [27].
В результате была получена схема стандартов, которая в реальности не столько отражает действительную степень удовлетворенности клиентов, а скорее служит для премирования или штрафования отдельных подразделений компании (рис. 3).
Рисунок 3 - Схема стандартов
Также оценка работы персонала с клиентами позволяет решать следующие задачи:
· выявлять проблемы и возможности для улучшения как в работе персонала, так и в общем в системе обслуживания или принятых процедурах взаимодействия с клиентами;
· материально и нематериально стимулировать персонал к более качественной работе с клиентами;
Перейти на страницу: 1 2 3 4 |
