Проведение стратегических изменений в организации

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся экономической ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо, как минимум, проделать следующее:

· проанализировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

· уменьшить до возможного минимума это сопротивление;

· установить статус-кво нового состояния [22, с. 125].

Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее приведены причины сопротивления стратегическим изменениям.

) Эгоистический интерес. Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения.

) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.

) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей.

) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Сопротивление может проявляться на различных уровнях. На организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.

Далее будут рассмотрены различные методики преодоления сопротивления изменениям. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

. Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

. Значение авторитета руководителя: достаточные авторитет (формальный или неформальный), власть и влияние.

. Предоставление информации группе.

. Достижение общего понимания.

. Чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к изменениям и достаточная степень участия.

. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.

. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).

. Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Меры по преодолению сопротивления изменениям