|
Решение проблемы сопротивления изменениям можно найти в создании руководством компании адаптивной, инновационной культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение новых идей рядовыми сотрудниками, что делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Менеджеры не могут создать такую среду, просто уговаривая людей быть инициативными. Один из полезных подходов лидера заключается в особой поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые товары. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, что, в конечном счете, и обеспечит успех данной идеи.
Чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действия. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. В-четвертых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.
Для проведения эффективных стратегических изменений руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется в одном из следующих положений: пассивный сторонник, противник. Итак, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. К обычным каналам получения информации относятся беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности и другие. Однако, несмотря на всю компетентность, информация, полученная такими способами, не всегда отражает реальную ситуацию, сложившуюся на фирме. И для того чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегать к управлению на основе максимальных контактов с персоналом, которое в настоящее время получило широкое распространение в крупных иностранных фирмах. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую [22, с. 125-126].
Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития компании станут приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов - это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения. Таким образом, политика компании бросает стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией.
Политика в области стратегии тяготеет главным образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса.
Проведение политики внедрения новой стратегии является наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень влиятельны. Кроме того, преимущества новой стратегии могут быть не очень очевидными для других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, лидер должен распознавать и уметь использовать важнейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий.
Перейти на страницу: 1 2 3 |
