|
Что касается этапов реализации стратегии, то мнения по этому вопросу расходятся. Достаточно распространена классификация, предлагаемая Майклом Альо (Michael Allio) [28]. Схема процесса реализации стратегии представлена на рисунке 2.7.
Рис. 2.7. Процесс реализации стратегии
На первый этап - резюме видения и стратегии предполагает, что работа по формулировке стратегии выполнена на высоком уровне. Это означает, что разработано видение, набор стратегий, есть понимание мер по внедрению стратегии (на предварительном уровне), оценены (так же предварительно) необходимые ресурсы и ожидаемые результаты, оценены критичные моменты и возможные решения в этих ситуациях.
Далее происходит создание индивидуальных программ реализации, на этом этапе становится понятно, кто что делает, когда, где, сколько это будет стоить. Сотрудничество между менеджерами на этой стадии является критичным, так как они конкурируют за ресурсы организации (людей, деньги, оборудование); программы часто являются зависимыми друг от друга.
На третьем этапе - интеграции программ происходит увязка разработанных программ в единое целое - они рассматриваются с точки зрения ресурсов, конечного результата, сочетаемости и т.д. и оцениваются с точки зрения их целесообразности.
На четвертом этапе происходит утверждение (ратификация) выбранных программ. После их утверждения, программы могут начинать реализовываться.
Пятый этап - сама реализация стратегии, то есть всех программ, специально для этого разработанных и ратифицированных.
Обычно рекомендации по реализации стратегии включают в себя несколько простых советов, которые чрезвычайно трудно выполнить на практике[36]:
. простота. Реализация даже очень однозначной стратегии может быть состоящей из большого количества составных частей, что требует сложного и динамичного взаимодействия людей, ресурсов и рыночных сил. Парадоксально, но один из наиболее эффективных «инструментов» менеджмента - это простота - выделение нескольких разных и несвязанных элементов в единый, логически обоснованный документ;
2. общий язык. Как уже было описано, и многократно подтверждено на практике, под стратегией, формулировкой и т.д. каждый может понимать что хочет, ссылаясь при этом на очень авторитетные источники. В компании должно быть составлено единое понимание по вопросам стратегии, программ, способов измерения результатов, ключевых этапов, требуемых ресурсов и критических моментов;
. распределение функционала, полномочий и определение сроков. Реализация стратегии требует сотрудничества и пересечения функциональных обязанностей. В этом нет ничего необычного, так как программа может быть задействована в нескольких стратегиях, в ней могут участвовать менеджеры из разных департаментов и с разным уровнем функций. Командная работа - это основа и секрет успешной реализации стратегии;
. баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Большинство менеджеров ассоциирует реализацию стратегии с краткосрочными целями - это естественная тенденция, так как далекое будущее кажется неясным. Хороший план реализации стратегии создает баланс между краткосрочными и долгосрочными целями;
. точность. Неточность описаний оказывает существенное влияние на реализацию стратегии, вызывает недопонимание у команды, приводит к увеличению времени, затрачиваемого на совещания и работу с документами;
. единые формы для коммуникаций. Многие менеджеры создают для себя специальные форматы, резюме по программам, которые они преобразуют из общих данных. Тем не менее, в компании должен существовать единый одобренный стандарт для коммуникаций;
. регулярные, структурированные и фиксированные по времени совещания. Планы реализации стратегии разрабатываются для перемен: реакции на изменения поведения конкурентов и потребителей, развитие технологий, перераспределения ресурсов. Команда должна регулярно собираться, чтобы следить за изменениями, не только по реализации стратегии, но и изменениями окружающей среды, чтобы делиться информацией и подтверждать приоритеты;
Перейти на страницу: 1 2 3 4 |
