|
создать вознаграждения на множественных уровнях. Вознаграждать сотрудников индивидуально, на уровне организации, подразделения. В грамотно разработанной премиальной программе индивидуальные показатели связаны с показателями подразделения, которые, в свою очередь, связаны с показателями организации. Это создает «линию видения» для сотрудников - понимание того, как влияет их повседневная деятельность на конечный результат. Это также фокусирует общее внимание на организационный успех, совместную работу;
никогда не ограничивать сумму возможного вознаграждения. Улучшения пропадут, как только будет достигнут уровень ограничения. Если система основана на результатах, а не на деятельности, конечный результат будет улучшаться независимо от размера вознаграждений;
учитывать возможность недостижения целей. Так же как создается фонд поощрений за повышение эффективности, следует ограничивать фонд, но не основную зарплату, на сумму ухудшения эффективности.
создавать дополнительные, отложенные вознаграждения для менеджеров и управленцев. Создание дополнительных, отложенных вознаграждений для ключевого управленческого персонала имеет три преимущества: в условиях риска принуждает ключевые фигуры управления принимать решения с учетом долгосрочных целей развития организации; создаст «золотые цепи», удерживающие и мотивирующие работу лучших из лучших; это обойдется недорого, так как вовлечет в процесс небольшое количество сотрудников.
Уровень успеха организации напрямую зависит от способности сотрудников понимать и влиять на показатели, на которых основано их вознаграждение.
Приемы и способы социально-психологического воздействия руководителя на коллектив во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностям знаниями в области социальной психологии.
Мотивация к работе не является величиной постоянной. Чтобы максимально быстро и безболезненно пережить подобный период «брожения и шатания», руководитель должен иметь в виду следующее[30,с.239]:
качественное изменение деятельности сотрудника каждые 5-7 лет, иначе, согласно результатам исследования Эдгара Шейна, мотивация значительно падает. Это абсолютно не означает, что работника надо увольнять через пять лет работы - необходимо отправить его на курсы повышения квалификации, изменить некоторые его должностные обязанности, провести одноразовую акцию под руководством «отчаявшегося» сотрудника;
уравновешение личной жизни и карьеры сотрудника;
налаживание обратной связи, между руководителем и подчиненным.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия к новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.
Когда работник видит, что к нему прислушиваются, - он чувствует себя причастным к судьбе организации, и он не может себе позволить работать хуже, наоборот, он активен и стремится быть эффективным.
Важно знать, что есть люди, которые выполняют работу, не приносящую ни морального, ни материального удовлетворения. Причин этому много. В основном, люди боятся что-то менять, ведь многие считают, что они больше ничего делать не умеют, а учиться поздно. Большинство не знают себе цену как специалисту и боятся остаться безработным, имея горький опыт перед глазами. Возможно, просто расценивают данную работу как временную необходимость.
Кроме того, необходимо улучшать условия труда, организовывать рабочие места посредством приобретения прогрессивного оборудования, приобретением ЭВМ.
Обучение, знания и компетентность персонала являются неотъемлемыми атрибутами интеллектуальной организации и источниками ее развития, необходимо непрерывно обучать сотрудников райпо с учетом динамично меняющегося окружающего мира.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 |
