|
в переходный к рыночным отношениям период стал возможным систематизированный, динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации кадров. В связи с этим традиционные подходы (элементы) переподготовки должны быть реорганизованы по принципам, структурам, постановке цели в соответствии с изменениями экономики республики.
В последние десятилетия стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. В литературе приводится множество факторов экономического роста Японии: отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции и др.
В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции.
В японском менеджменте особую роль играет передача знаний, опыта, идей производственных рабочих в подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом. Особенностью является и то, что инженерно-технический персонал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы.
К особенностям управления в японских фирмах также относятся:
изготовление сложных изделий на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций (для этого используется универсальное, легко переналаживаемое оборудование);
ориентация на повышение уровня автоматизации, но при рационализации работы производственных подразделений, минимизации числа незапрограммированных отклонений;
создание механизма управления «снизу», позволяющего осуществлять контроль за ходом производственного процесса.
Разработку новых товаров осуществляют эксперты, объединенные в группы по специальностям и взаимодействующие между собой.
Японцы считают конкурентоспособной на мировом рынке только ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке.
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании (это одно из проявлений отождествления себя с фирмой). Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг - работать, когда компания в этом нуждается, проявляя преданность компании. Каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.
Учитывая ограничения, накладываемые финансовыми проблемами «Белшины», этот метод обрел существенный недостаток - феномен сопротивления стратегическим изменениям на предприятии. В результате процесс разрешения кризиса не уложился во временные рамки, отведенные бизнес-планом на 2009 год по финансовому оздоровлению. Под угрозой срыва финансовый план 2010 года. В связи с этим целесообразно использовать в организации работы с персоналом организационно-культурные подходы, опирающиеся на ту культурную систему, которая существует на БШК. Ее ядром являются доминирующие ценности, совокупность норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Ведь необходимо признать, что кризис «Белшины» в большей степени вызван внешними причинами - широким системным кризисом в экономике Республики Беларусь, определяющим способ жизнедеятельности предприятия, пути ее трансформации.
Осуществляя управленческие функции, руководство «Белшины» в данное время сталкивается с двумя типами производственных конфликтов, природа которых состоит, в первом случае, в столкновении интересов при распределении ресурсов, в первую очередь - сырьевых, финансовых между заводами в противоречивой, взаимозависимости задач, противоположности в ценностных ориентациях и связанных с этими коренными различиями в понимании целей совместной деятельности и путем их достижения, проблем эффективной коммуникации акционируемого гиганта нефтехимической промышленности. Во втором случае - в самодовлеющем характере межгрупповых и межличностных конфликтов непосредственно в подразделениях организации управления, оттесняя порой производственные проблемы на второй план.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 |
