|
Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы являются ключевым в управлении социальным развитием предприятия, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества в целом.
Наряду с американскими системами, на которых базируются формирование, развитие и управление персоналом, а также организация работы с резервом, остановимся на японской практике, которая определяет следующие направления: преимущественная ориентация на использование человеческого фактора в управлении; создание развитой системы морально психологического и материального стимулирования; развитие системы интеграции персонала.
Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем:
широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60 - 80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой);
специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма;
постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления.
Стиль управления компании воздействует на формирование организационной структуры.
Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровня руководителей: в фирме "Форд", например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме "Тойота".
Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: "канбан" ("точно вовремя") и "комплексное управление качеством" ("нуль дефектов"), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва.
В отличие от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту (около 4 -6%) чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.
Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги", цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранения имеющихся недостатков. Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды и т. п., организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 |
