|
Внедрение программы Скэнлона включает в себя несколько этапов. Первый этап: выбор оптимального по размеру подразделения, так как размер организации или единицы организации должен быть управляемым. Некоторые эксперты предлагают любое подразделение до 3000 сотрудников. Цель ограничения состоит в том, что программа теряет результативность, если не осуществляется участие работников через советы и комитеты. Также необходима связь между служащими и их сотрудничество. Это слишком трудно осуществить в больших организациях. По этой причине большинство организаций определяет меньшие подразделения организации, типа заводов, в которых программа Скэнлона осуществима[11,с.38].
Второй этап: проведение исследований относительно результативности программы Скэнлона, включая посещение некоторых организаций, которые ее используют.
Третий этап: выбор консультанта, который внедряет программу Скэнлона, и по его рекомендации одной или двух компаний, которые используют программу и с опытом которых может познакомиться команда высшего руководства компании, которая ее в настоящее время внедряет.
Четвертый этап: команда высшего руководства должна посетить соответствующую компанию. Внушение идеи обычно требует одного дня: первая половина дня - общая ориентировка, охватывающая существующие и потенциальные выгоды, а во второй половине дня члены посещающей группы ориентируются относительно их ролей у своих коллег из использующей программу Скэнлона компании. Эта обработка очень важна, потому что помогает рассеивать и тайные и очевидные возражения относительно эффективности программы.
Пятый этап: команда высшего руководства возвращается домой и готовит свою программу Скэнлона, которую представляет совету директоров.
После одобрения правлением, шестой этап - это выбор комитета из 15 или около того служащих, которые представляют различные функциональные и организационные уровни, например, от финансового директора до производственного рабочего. Эта группа посылается в выбранную в качестве образца компанию для таких же действий, что и команда высшего руководства: одна половина дня - для ориентировки, а другая - для коллег. Седьмой этап: реализуется программа, подготовленная на пятом этапе. Это включает в себя рекламные компании и обширное сотрудничество служащих, в котором 15 членов комитета играют главную роль. Объем производства, продаж, себестоимость и другие факторы работы сообщаются всем отделам и участкам, чтобы информировать служащих о продвижении процесса. Комитет определяет области, которые требуют внимания. Постепенно программа начинает давать эффект, поскольку служащие работают как одна команда, чтобы увеличить эффективность.
Наконец, зарплата и объем продаж сравниваются с базовыми данными. Любая экономия определяется и оплачивается ежемесячно.
Программа Скэнлона направлена на снижение издержек на заработную плату. Поэтому она эффективна только на тех предприятиях и производственных и непроизводственных участках, где велика доля живого труда.
Рассмотрим систему Эма-Жана Ликлера, отца системы участия в прибыли.
В 1840 г. он представил свою концепцию 300 работникам после того, как было установлено, сколько эти работники могут ему сэкономить, лучше распределяя свое время, не тратя материалы и используя инструменты более осторожно и бережно. Он обсудил потенциальную возможность сэкономить со своими работниками и обещал поделить с ними ту часть прибыли, которую они смогут получить, реализовав его план [13,с.25].
План имел большой успех и функционировал до 1912 г., хотя фирма сменила несколько названий.
Использовалось два основных вида систем участия в прибыли - это немедленный и отсроченный.
Немедленный вид системы участия в прибыли позволяет делать денежные расходы из прибыли компании обычно на полугодичной или годичной основе.
Отсроченный вид связан с пенсиями. Этим видом предусмотрены выгоды отставки.
Стимулирование посредством денежного вознаграждения более эффективно, чем перспективное участие в прибыли, поскольку работник связывает полученную награду с завершенной работой. Отсроченный вид системы также имеет свои преимущества. Например, при наличии определенных условий, данный вид системы участия в прибыли может получить специальные налоговые льготы или уступки. Кроме того, средства служащих, находящиеся на счетах, могут использоваться для других целей, таких как страхование жизни. Как показывают исследования, проведенные в США, популярность мотивационных программ, предусматривающих участие в прибыли компании, возрастает.
Успешно используется за рубежом материальное стимулирование через приобретение акций компании ее сотрудниками.
Есть два фактора стимулирования через приобретение акций компании ее сотрудниками (ESOP):
. Прибыль, которую работники получают от своей доли акций.
. Повышение стоимости их акций.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 |
