|
Японский опыт работы с персоналом, несмотря на определенные сложности, получает распространение в США, Франции и даже в Германии.
Формы оплаты труда, отражающие количественные затраты труда на единицу времени, теряют значение, поскольку не соответствуют новым требованиям. Осуществляется переход к более комплексным формам вознаграждений, учитывающим квалификацию работника, сложность выполняемой им работы, уровень самостоятельности и ответственности. Оживились деятельность кружков качества, поиск новых форм мотивации труда.
Руководители немецких компаний стремятся к созданию более высокой производственной культуры путем перехода от управления человеческим фактором через отдел кадров к его активизации с помощью специальной группы менеджеров по личным вопросам. Задача группы обеспечить сопряженность интересов фирмы и ее работников путем внутрифирменного диалога, выходящего за узкопрофессиональные рамки, а также через групповые принципы трудовой деятельности. Формируется новый тип руководителя, которому кроме профессиональных знаний необходимы междисциплинарная подготовка и, главное, способность работать с коллегами-сотрудниками, быть восприимчивым к событиям, чувствовать время и изменения, происходящие внутри фирмы и вне ее.
Использование в управлении социальным развитием бонусов за выполнение целей работы - это ежегодные выплаты менеджерам, которые обеспечили превышение установленных планов. Примером установленной цели работы может быть рост объемов производства на 5 процентов. Другие рабочие цели могут включать продажи, качество, безопасность и стандарты обслуживания.
На некоторых рабочих местах, типа автомобильного механика, имеются стандарты, содержащие установленные временные требования для завершения различных задач. Клиент оплачивает счет, основываясь на этом установленном времени, а рабочие получают процент от этого счета. Таким образом, рабочие имеют стимул завершать работу раньше установленного времени и благодаря этому получать бонус.
Участие служащего в рационализации производства может быть включено в бонус двумя различными способами. В компании «Линкольн-Электрик» такое участие включается наряду с несколькими другими факторами, такими как производительность, в определение суммы ежегодной премии служащего. Вознаграждение может быть выдано по числу представленных идей, по числу принятых идей и по материальной выгоде от них (приложение 3). Другая компания, Международный завод Кнолла, штат Пенсильвания, дает предлагающему $75 премии за каждую представленную идею, независимо от того, принята она или нет. Служащие могут получить $100 дополнительно, если идея рассматривается к принятию. Наконец, дополнительные $150 премии платятся, если идея принята. Таким образом, принятая идея дает предложившему ее работнику право на $325 дополнительно. Единственное условие для премии - идея должна быть о сокращении себестоимости. Компания «Кнолл» имеет также дополнительные условия для выплаты бонуса группе, которая поощряет широкое внедрение предложения.
Целесообразным в зарубежном опыте является использование программы Скэнлона, которая была внедрена Джозефом Н. Скэнлоном, местным руководителем профсоюза в компании «Огайо-сталь». Скэнлон разработал свою программу в 1930-х гг. для мотивации работников, чтобы снова открыть бизнес, закрытый из-за глубокой депрессии того периода. Сущность программы - это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объему продаж (реализованной продукции). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих.
Сегодня, однако, некоторые компании включают в программу Скэнлона всех. Например, «Герман Миллер Инк.» включает всех служащих: от президента до самого нового служащего. Эта компания реализует свою программу Скэнлона, создавая специальные комитеты в разных подразделениях, которые называются рабочими командами и консалтинговыми группами. Эти группы проводят анализ того, является ли базовый коэффициент правильным, и определяют сумму распределяемой прибыли. Группы также обсуждают любые производственные проблемы и области, в которых необходимы идеи сотрудников, собирают и обобщают поданные рацпредложения. В итоге группы управляют программой Скэнлона для обеспечения успеха фирмы.
Обычно 75% экономии, полученной в результате улучшения соотношения стоимости рабочей силы и объема продаж, распределяются между служащими. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции.
Премии служащим выплачиваются ежемесячно. Служащие регулярно получают информацию о производстве, качестве работы, продажах и других факторах. Некоторые компании используют программу Скэнлона вместе с другими стимулами, типа передачи акций служащим. Например, «Герман Миллер Инк.» хвастается тем, что каждый служащий с полным рабочим днем и стажем больше одного года - акционер.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 |
