|
По данным представленным в таблице 3 необходимо отметить, что оценки в интервале 80-100 баллов свидетельствуют о стабильном функционировании процессов в 2009 году, так как их было больше половины, например в первом полугодии - 7, а во втором уже 8 процессов. В 2010 году показатели резко ухудшились по всем процессам и только во второй половине 2010 года один процесс ОП 1 «Продажи трубной продукции» достиг данного интервала. Оценки части процессов лежат в интервале 50-80 баллов, что свидетельствует о том, что подход к управлению такими процессами имеет случайный характер, требуется разработка мероприятий по улучшению, усиление контроля со стороны владельцев процесса.
Процесс М1 «Менеджмент качества» является суммарным процессом, и его оценка складывается из оценок остальных процессов, чем результативнее функционируют основные и вспомогательные процессы, тем выше результативность СМК в целом.
По данным представленным в таблице 3 также наглядно видно, что произошло снижение оценки процесса ВП 2 «Обеспечение безопасности предприятия», но для этого процесса низкая оценка скорее свидетельствует о его высокой результативности. Критериями данного процесса являются такие как: выявление случаев нарушения трудовой дисциплины, краж имущества предприятия, выявления работников в состоянии алкогольного опьянения, выявление неблагонадежных работников. С одной стороны, чем больше случаев, тем ниже оценка, с другой стороны, чем результативнее работа службы, тем больше пользы для предприятия.
Подобная «парадоксальная» оценка наблюдается еще у двух процессов: ВП 3.1 «Контроль трубной продукции» и ВП 3.2 «Мониторинг и измерение металлоконструкций». Оценки процессов снижаются, с ростом количества выявляемых несоответствий, с другой стороны, вовремя выявленные несоответствия дают возможность устранить их, доработать продукцию и избежать поставок некачественной продукции потребителю.
Анализируя в целом деятельность предприятия, с точки зрения процессного подхода и учитывая не только внутреннюю деятельность каждого процесса, но и внешнюю деятельность предприятия, в том числе замечания потребителей, приходится отмечать, что часть процессов оценивается их владельцами формально. Так процессы производства и отгрузки металлоконструкций обычно оцениваются в 90-100 баллов, в тоже время количество замечаний потребителей, в том числе признанных, по изготовленным металлоконструкциям в 2010 году увеличилось. Не учитываются при оценке данных процессов и внутренние несоответствия, выявляемые в процессе производства на разных участках, а их количество также возросло (см. табл. 2).
Процессный подход направлен на улучшение деятельности предприятия, через улучшения процессов. Каждый владелец процесса в ежемесячном отчете, анализируя несоответствия и причины их вызвавшие, разрабатывает мероприятия по совершенствованию своего процесса, с целью повышения его результативности. Часть этих предложений выполняется оперативно подчиненным персоналом и службами под руководством владельцев процессов, часть вошла в предложения по улучшению СМК на 2010 год.
Предложения, реализация которых зависит от деятельности смежных служб и подразделений, обсуждаются на совещании «День качества» и решения вносятся в протокол совещания. Например, на совещаниях при обсуждении результативности работы производств было выяснено, что основными мероприятиями по устранению причин несоответствий являются:
а) повышение компетентности персонала;
б) улучшение взаимодействия между процессами;
в) выполнение работ в соответствие с установленными требованиями;
г) ответственность за результативность процесса;
д) должный спрос за выполнение критериев процесса.
|
